Le leadership, levier de renforcement de l’exécution des projets au Burundi

La création d'emplois plus nombreux et de meilleure qualité est essentielle à la réduction de la pauvreté et à la promotion d'une croissance durable. Dans des pays comme le Burundi, cela dépend de la qualité des investissements et de la capacité à produire des résultats, en veillant à ce que les projets se traduisent par de réelles opportunités pour les populations, qu'il s'agisse de l'amélioration des services ou du développement de l'activité économique. Il est donc essentiel de renforcer les modalités de mise en œuvre des projets pour faire avancer le programme d'action du Groupe de la Banque mondiale en faveur de l'emploi.

Au Burundi, le Groupe de la Banque mondiale soutient un portefeuille de 15 projets nationaux et 3 projets régionaux dans les secteurs de l'éducation, de la santé, de l'énergie, de la protection sociale, du numérique, des infrastructures et de la création d'emplois, pour un montant total de 1,108 milliard de dollars. Ces investissements visent à améliorer les conditions de vie et à élargir les opportunités économiques, notamment en jetant les bases de la création d'emplois. Si les équipes disposaient de ressources suffisantes et de compétences techniques solides, les échanges ont révélé que les principales marges d'amélioration se situaient davantage au niveau de la coordination et de la collaboration, plutôt que de l'expertise technique. Partant de ce constat, l'équipe pays a lancé une initiative de développement du leadership, avec l'appui opérationnel du programme mondial Coalitions for Reforms (C4R), afin d'aider les coordonnateurs de projets à travailler plus efficacement entre institutions et à faire avancer les projets.

Il s'agissait d'une approche novatrice pour l'équipe pays. Plutôt que de concentrer les efforts de renforcement des capacités sur les aspects de passation des marchés ou de gestion financière, l'initiative s'est attachée à former les coordonnateurs de projets à la gestion du changement et à la collaboration interinstitutionnelle. Un leadership et une coordination plus forts sont essentiels pour garantir que les investissements produisent des résultats à grande échelle, ce qui se traduit par de meilleurs services, des institutions plus fortes et, en fin de compte, des emplois plus nombreux et de meilleure qualité. Bien que nombre d'entre eux occupent des fonctions de management depuis plusieurs années, c'était la première fois qu'ils bénéficiaient d'une formation structurée portant sur les dimensions humaines et de gestion du changement liées à l'exécution des projets.

La première étape a consisté à comprendre les besoins perçus par les leaders d'équipe, à travers des entretiens et des auto-évaluations dans lesquelles ils notaient leur confiance dans leurs propres compétences sur une échelle de 1 (le plus faible) à 5 (le plus élevé). Plusieurs défis clés ont émergé :

• Les leaders d'équipe se sentaient insuffisamment outillés pour accompagner les transitions et comprendre les résistances au changement, les compétences en gestion du changement obtenant le score le plus faible lors de l'auto-évaluation (moyenne de référence : 3,36/5).
• Ils ont exprimé un sentiment d'isolement dans la prise de décision, dans un environnement complexe marqué par de nombreuses interdépendances interinstitutionnelles et des responsabilités peu claires.
• Les contraintes liées à la coordination multi-acteurs ont été fortement soulignées (moyenne de référence : 3,4/5), tout comme le manque d'appropriation des projets par certains acteurs.
• Les leaders ont également mentionné des difficultés liées au passage du rôle d'expert à celui de leader, se traduisant par une capacité insuffisante à déléguer efficacement (moyenne de référence : 3,7/5).
• Des défis dans la gestion des désaccords et dans l'influence sans autorité hiérarchique ont aussi été fréquemment évoqués.

Ces enseignements ont clairement montré que la résolution des seuls problèmes techniques ne suffirait pas à accélérer l'exécution des projets, sans s'attaquer également aux défis liés au leadership. Sur cette base, l'équipe s'est tournée vers le programme Leadership for Results (L4R), une approche utilisée depuis le début des années 2000 pour renforcer les capacités de mise en œuvre à travers des cycles courts orientés vers les résultats, la constitution de coalitions et la résolution itérative des problèmes.

Des applications antérieures au Burundi avaient déjà démontré des résultats tangibles en 60 à 120 jours, notamment la réduction des délais de livraison des manuels scolaires à environ 60 jours, l'augmentation du dépistage du VIH dans des cycles de 100 jours, et l'extension de 2 projets pilotes en 2006 à 246 initiatives en 2012 dans l'ensemble des ministères. Dans ce nouveau contexte, le programme visait à doter les coordonnateurs des outils nécessaires pour diriger avec clarté, confiance et esprit de collaboration.

Comment le bootcamp L4R a comblé les principaux écarts

Le programme L4R s'est concentré sur le leadership adaptatif, la communication et la gestion de projets, à travers un bootcamp immersif de trois jours. Le format privilégiait l'apprentissage expérientiel, les jeux de rôle et le coaching entre pairs, afin d'aider les participants à s'attaquer à de véritables goulets d'étranglement dans l'exécution de leurs propres projets.
« Apprendre autant en si peu de temps m'a surpris. C'était à la fois dense et très structuré », a confié un participant. Le programme ne s'est pas contenté d'enseigner le leadership : il a créé un espace de réflexion, de vulnérabilité et de développement personnel.

Le bootcamp a suscité un fort engagement et des progrès visibles. Les participants ont été invités à identifier trois obstacles dans leur pratique professionnelle et à élaborer des feuilles de route personnalisées pour y faire face. Des tensions sont parfois apparues lors des jeux de rôle, reflétant les défis du monde réel, mais elles ont été résolues de manière constructive.

Un participant a évoqué une nouvelle clarté dans sa compréhension du leadership : « J'ai découvert les trois rôles du leader : personnel, d'équipe et systémique. » Le programme a également renforcé la cohésion et la confiance au sein des équipes. La communication s'est améliorée et les participants ont commencé à percevoir le leadership non pas comme une autorité, mais comme une capacité d'influence et de responsabilité. « Je veux continuer à viser haut tout en encourageant le travail d'équipe et en célébrant les victoires collectives », a déclaré un autre participant. Ces témoignages traduisent un changement d'état d'esprit, passant de la gestion des tâches à la conduite du changement.

Ces évolutions ont été confirmées par des améliorations mesurables dans la perception qu'avaient les participants de leur propre capacité à générer des résultats. Après le programme, ils ont auto-évalué des progrès significatifs dans toutes les catégories de leadership, avec des augmentations moyennes allant de +8 % à +22 %. La plus forte progression a concerné les compétences en gestion du changement (+0,75 point), notamment la capacité à gérer les transitions et à ajuster progressivement les pratiques de travail.

Les participants ont déclaré une amélioration significative de leur propre capacité à diriger après le programme Leadership for Results. Source : Banque mondiale.

À la suite du bootcamp, les participants ont entamé un cycle de coaching en ligne de trois mois afin de consolider les acquis et de mettre en œuvre leurs plans d'action. La poursuite des échanges en ligne après les sessions en présentiel a créé un environnement sûr, propice à des discussions ouvertes et à des retours francs, sous la supervision d'un facilitateur. Cette approche a favorisé l'ouverture et la confiance, renforçant l'efficacité globale de l'expérience d'apprentissage. « Chaque problème peut être résolu ; il suffit de l'analyser et d'appliquer les outils : Méthode U, écoute généreuse, toxines, CODEV, SCAN, etc. », a commenté un participant.

Et après ? Maintenir la dynamique

Au-delà de la formation, le programme L4R a le potentiel de devenir un catalyseur de changement. Conformément à l'approche intégrée du C4R, le programme L4R a aidé les équipes au Burundi à former des coalitions, à instaurer la confiance et à mobiliser la gestion du changement et la communication stratégique, transformant l'action collective en une exécution plus rapide à travers des cycles d'apprentissage accélérés.

En investissant dans le leadership, la Banque mondiale aide les coordonnateurs à traduire la vision en action et les projets en impact. Les participants ont même demandé que le programme L4R soit étendu aux experts techniques et à d'autres équipes de projets. À mesure que le programme se développe, il offre un modèle convaincant pour les pays confrontés à des réformes complexes : donner aux leaders les moyens d'agir, et les résultats suivront.