PwC-Studie "Global Automotive Sector Outlook 2026": Branche erkennt den Wandel - aber traditionelle Steuerungslogik bremst die Anpassung / Rund die Hälfte nennt KI als wichtigste Zukunftstechnologie - doch bei KI und Software klafft eine kritische Fähigkeitslücke / Regulierung und Zölle als größte externe Bedrohung

Frankfurt am Main, 24. September 2026

Die deutsche Automobilindustrie sieht die Transformation klar vor sich - und ist dennoch nicht ausreichend gewappnet. Dies zeigt der erstmals erscheinende Global Automotive Outlook 2026 der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC, für den 720 Führungskräfte von OEMs und Tier-1-Zulieferern in 33 Ländern befragt wurden, darunter 86 aus Deutschland. Das zentrale Ergebnis für den deutschen Markt scheint paradox: Die Unternehmen sind gut geführt, gut kapitalisiert und wissen genau, was kommt - doch es droht das Gefühl einer falschen Sicherheit.

Gefahr erkannt, doch nicht gebannt

72 Prozent der deutschen Befragten bestätigen, dass ihr Management Kapital konsequent in die renditestärksten Initiativen lenkt. 73 Prozent sagen, ihre Entscheidungsprozesse seien agil und datenbasiert. Doch diese bisher funktionierenden Mechanismen wie rigorose Investitionslogiken, Renditeerwartungen und Kundenfokus auf das profitable Bestandsgeschäft filtern disruptive Optionen systematisch aus dem Investitionsportfolio heraus, bevor sie überhaupt zur Entscheidung gelangen.

Diese Unternehmen sind nicht schlecht geführt. Sie sind sogar ausgezeichnet geführt, allerdings gegen die falsche Zielgröße. Das Ergebnis zeigt sich in einer einzigen Zahl: Nur 57 Prozent der deutschen Befragten berichten von einer hohen Toleranz für strategische Risiken - das ist die schwächste Managementkennzahl der gesamten Erhebung. Zum Vergleich: Bei dem Fünftel der Unternehmen, die PwC als "future-fit" identifiziert, liegt dieser Wert bei 80 Prozent.

"Der deutsche Automobilsektor hat jahrzehntelang gelernt, das Bestehende mit höchster Präzision zu optimieren. Jetzt ist genau diese Stärke eine Bremse. Transformation gelingt nicht durch bessere Verwaltung des Status quo, sondern durch den Mut, das Neue zu finanzieren - während das Alte noch läuft."

Regulierung und Zölle - Deutschlands spezifische Doppelbelastung

Das externe Umfeld verschärft den Druck: 41 Prozent der deutschen Befragten nennen regulatorische Verschiebungen als eine der drei größten Bedrohungen für ihr Unternehmen, 39 Prozent nennen Zölle - ein Wert, der global bei nur 27 Prozent liegt. Deutschland ist damit einer der Märkte mit der stärksten Exposition gegenüber politisch induzierten Unsicherheiten.

Gleichzeitig sehen 71 Prozent der deutschen Befragten in technologischen Disruptionen eine Chance - die höchste Rate aller untersuchten Märkte. "Die deutsche Autoindustrie weiß, wo die Chancen liegen. Die Frage ist, ob die interne Steuerung es erlaubt, sie zu ergreifen", sagt Harald Wimmer.

Die kritische Fähigkeitslücke: Software und KI

54 Prozent der deutschen Befragten bezeichnen Künstliche Intelligenz als die wichtigste Technologie zur Erreichung ihrer strategischen Ziele, global sind es 51 Prozent. 85 Prozent der deutschen Befragten stufen Software-Engineering und KI als sehr oder äußerst wichtig ein - der höchste Wert aller untersuchten Märkte, 16 Punkte über dem globalen Durchschnitt. Doch nur 45 Prozent der deutschen Unternehmen außerhalb der führenden Gruppe berichten, diese Fähigkeit bereits substanziell aufgebaut zu haben. Die Lücke zwischen Relevanz und Realität ist nirgendwo in der Studie größer.

Der entscheidende Befund dahinter: Software-Kompetenz lässt sich nicht ausschließlich rekrutieren. Sie muss von einer umgeschulten Belegschaft in einer agilen Kultur mitgetragen werden, die kurze Zyklen und sichtbares Scheitern toleriert und sich fundamental von der tradierten, vom Maschinenbau geprägten Kultur unterscheidet.

"Software ist der Output. Belegschaft und Kultur sind die Inputs. Die Industrie hat den Output korrekt identifiziert - und unterschätzt systematisch beide Inputs. Das ist kein Ressourcenproblem. Wir sehen hier ein Diagnoseproblem. Workforce-Reskilling und Organisationskultur - beides Voraussetzungen dafür, dass Softwareinvestitionen überhaupt wirken - werden in ihrer strategischen Bedeutung häufig unterschätzt. Und zugleich nennen 51 Prozent der Befragten Talentmangel als eines der größten Hemmnisse für ihre Wertschöpfung."

Der Antriebswandel kommt - aber das Kostengefüge ist noch auf den Verbrenner ausgelegt

Der Verbrenner und das Aftermarket-Geschäft bleiben vorerst die zentralen Cash-Flow-Generatoren - aber ihre Funktion ändert sich: Sie werden vom Geschäftsmodell zur Finanzierungsbrücke für das Neue. Batterie-elektrische Fahrzeuge werden bis 2030 von heute 18 auf 30 Prozent des globalen Produktionsvolumens wachsen; der Anteil konventioneller Verbrenner fällt im gleichen Zeitraum von 60 auf 41 Prozent. Für Deutschland bedeutet das: Ein industrielles Kostengefüge, das auf die weit höheren Volumina des Verbrennungsmotors ausgelegt ist, muss innerhalb eines einzigen Produktzyklus neu justiert werden.

Wettbewerb kommt nicht mehr nur aus der eigenen Branche

47 Prozent der deutschen Befragten sehen Zulieferer, die ihre angestammte Wertschöpfungsrolle verlassen, als ernsthafte Wettbewerber - über dem globalen Schnitt von 41 Prozent. Hinzu kommen Technologie- und Energieunternehmen, die zunehmend in den Mobilitätsmarkt vordringen. Der Wettbewerb findet längst nicht mehr nur zwischen traditionellen Automobilherstellern statt, sondern zwischen konkurrierenden Produktarchitekturen und Ökosystemlogiken. "Unternehmen, die ihren Referenzrahmen weiterhin auf klassische Branchenteilnehmer beschränken, sehen die nächste Disruption womöglich nicht einmal kommen", konstatiert Harald Wimmer.

Was jetzt zu tun ist

PwC identifiziert vier Handlungsfelder für "future-fit" Unternehmen:

• Den Verbrenner und das Aftermarket-Geschäft als Startbahn behandeln, nicht als Ziel. Cashflows aus dem Bestandsgeschäft konsequent als Transformationskapital umwidmen - mit expliziten Zeitplänen und verantwortlicher Führung für den geordneten Übergang.
• Neue und alte Geschäfte getrennt steuern. Neue Geschäftsmodelle dürfen nicht an den Renditen des traditionellen Geschäftsmodells gemessen werden.
• Workforce und Kultur auf die strategische Agenda setzen - vor dem Softwarebudget. Diese Fähigkeiten lassen sich nicht ausschließlich rekrutieren; sie müssen entwickelt werden.
• Partnerschaftsstärke als Hebel nutzen. 75 Prozent der führenden Unternehmen bauen gezielt auf Partnerschaften - gegenüber 56 Prozent aller anderen. Es ist der schnellste Weg, Fähigkeitslücken zu schließen, da der organische Aufbau zu lange dauern würden.

"Die Zukunftsfähigkeit der deutschen Automobilindustrie hängt maßgeblich von Entscheidungen ab, die in den nächsten zwölf bis achtzehn Monaten getroffen werden. Wer seinen Wettbewerbsrahmen weiterhin ausschließlich aus der eigenen Branche bezieht, macht einen Fehler, der sich nicht mehr korrigieren lässt, sobald er sichtbar wird. In China benchmarken Automotive-Manager heute gegen Consumer-Electronics-Unternehmen. In Deutschland benchmarken sie gegeneinander. Das ist kein Detail - das ist eine strategische Weichenstellung. Die Fähigkeiten sind grundsätzlich vorhanden. Jetzt geht es um die richtigen Ziele und die Geschwindigkeit auf dem Weg dorthin."

Über die Studie

Der PwC Global Automotive Sector Outlook 2026 basiert auf einer Befragung von 720 Führungskräften aus OEMs und Tier-1-Zulieferern in 33 Ländern, darunter detaillierte Länderanalysen für China, Deutschland, Indien, Japan und die USA. Die Erhebung wurde im Frühjahr 2026 durchgeführt. Für Deutschland wurden 86 Executives befragt (35 OEMs, 52 Tier-1-Zulieferer).