(주)이그니스 박찬호 대표 - 브랜드 디벨로퍼에서 패키징 기술 플랫폼 기업으로...닫히는 캔으로 식음료의 고정관념을 깬 이그니스의 도전과 혁신

㈜이그니스 박찬호 대표 Ⓒ 박소연 기자 / 사진 박성래 기자

한 번 개봉하면 다시 닫을 수 없다는 캔 용기의 오래된 한계에 브랜드 디벨로퍼 ㈜이그니스가 던진 답은 '재밀봉 기술'이었다. 캔은 뛰어난 보존 성능에도 불구하고 재밀봉 불가라는 치명적 약점 탓에 대용량 음료 시장을 PET와 유리 용기에 넘겨주어야 했다. 이그니스는 이 문제를 해결하기 위해 재밀봉 캔 마개인 'XO 리드(XO Lid)' 기술을 기반으로 패키징 규격 자체에 도전장을 내밀었다. 원료·제조 파트너 연결부터 데이터 기반 검증, 유통 확장에 이르기까지 이그니스가 보여준 치밀한 실행력은 단순 식품·소비재 브랜드를 넘어 기술 플랫폼으로서의 입지를 다지는 기반이 됐다. 반세기 동안 고착된 캔 마개 규격의 변화 여부는 결국 이 기술이 글로벌 음료 브랜드의 생산 라인에 얼마나 신속히 안착하느냐에 달려 있을 것이다.

세계 최초 양산 성공, '재밀봉 마개'로 글로벌 음료 캔 표준 선점에 도전

편의점 매대에 진열된 500ml 음료 캔 하나에서 시작된 아이디어가 음료 패키징 시장의 판도를 바꾸고 있다. 핵심은 개봉 후에도 6개월 이상 탄산과 신선도를 유지하는 재밀봉 마개 기술 'XO 리드(XO Lid)'다.

본래 캔은 빛과 산소를 완전히 차단해 내용물 보존 성능이 가장 뛰어난 용기다. 반면 PET나 유리 용기는 밀봉 구조의 한계로 시간이 지나면 미세한 탄산 누출과 품질 저하가 발생하기 쉽다. 그럼에도 캔은 한 번 열면 다시 닫을 수 없다는 치명적인 단점 탓에, 휴대성이 요구되는 대용량 음료 시장에서는 PET와 유리 용기에 주도권을 넘겨줄 수밖에 없었다. 음료를 여러 번 나누어 마시는 소비 패턴 역시 캔 음료의 용량 확장을 제한하는 요소였다.

실제로 국내 유통 채널에서 맥주 품목을 제외한 500ml 대용량 캔 음료는 드문 사례에 속한다. 개봉 후 재밀봉이라는 기술적 과제만 해결된다면, 보존성은 물론 물류 효율과 브랜딩 면에서도 캔이 가장 뛰어난 용기라는 확신이 패키징의 새로운 길을 연 것이다.

여기에는 패키징 산업의 역사가 맞물려 있다. 1970~80년대 마개를 통째로 떼어내던 '풀탭(Pull-tab)' 방식에서, 마개가 몸체에 결합되어 남는 '스테이온탭(Stay-on tab)' 형태로 개편된 지는 이미 50년에 달한다. 현재 글로벌 캔 패키징 시장은 연간 5,000억 개 이상 소비되는 약 60조 원 규모다. 반세기 동안 고착된 글로벌 표준 마개 시장에서 전체 물량의 3%만 대체하더라도 연간 2조 원대 규모의 새로운 시장이 창출되는 셈이다.

㈜이그니스 박찬호 대표 Ⓒ 박소연 기자 / 사진 박성래 기자

"캔 뚜껑은 반세기 가까이 거의 그대로 쓰였습니다. 그만큼 바꾸기 어려운 물건이라는 뜻이고, 한 번 바뀌면 다른 곳이 들어와 다시 바꾸기도 어렵다는 뜻입니다. 우리가 4세대 뚜껑으로 규격을 옮길 수 있다면 몇십 년은 이 시장에서 기회가 이어진다고 봅니다. 만들기 까다로운 기술이라 큰 회사들도 여러 번 도전했다가 물러났는데, 양산까지 해낸 곳은 이그니스가 전 세계에서 유일합니다."

몬스터 에너지를 비롯한 유수의 글로벌 브랜드가 XO 리드를 선택했다. 시장을 주도하는 기업이 도입한 방식은 업계 전반으로 확산되기 마련이고, 패키징 시장에서는 이 효과가 더욱 크다. 용기 규격은 한번 자리 잡으면 되돌리기 어렵기 때문이다. 이그니스가 글로벌 기업들과의 협업을 통해 규격 선점을 시장 제패의 열쇠로 보는 이유도 여기에 있다.

이러한 파트너십은 생산과 유통 기반을 넓히는 투자로 이어지고 있다. 독일 바이에른주 다하우에 생산과 연구개발(R&D)을 통합한 거점을 세우고, 연간 생산 능력을 기존의 6배 이상인 6억 개 규모로 늘리는 대대적인 인프라 확충에 나섰다. 여기에 세계적인 음료 캔 제조사 아르다 메탈 패키징-유럽(AMP-유럽)을 공식 유통 파트너로 확보해, 유럽 주요 음료 브랜드로 공급망을 빠르게 넓혀가고 있다.

이그니스의 최종 목표는 기술의 글로벌 표준화, 즉 '식품 패키징 업계의 고어텍스'를 지향한다. 독점적인 기술력을 자사 제품으로 검증한 뒤 글로벌 B2B 공급망을 타고 시장 전체의 표준을 거머쥐겠다는 구상이다. 자사 브랜드 '클룹(CLOOP)'의 성공적인 안착과 캔 마개 솔루션의 글로벌 확장에 힘입어, 매출 규모가 불과 몇 년 만에 급격히 성장하며 역대 최대 실적 기록하는 등 강력한 성장 모멘텀을 다지고 있다.

"이그니스가 B2B 기술 제조사 인수라는 파격적인 시도가 가능했던 건, 이 기술이 지닌 가능성에 대한 확신이 있었기 때문입니다. 이번 인수로 혁신적인 기술을 저희 제품에 직접 적용해 검증할 수 있게 되었고, 50년 넘게 이어져 온 글로벌 표준에 도전할 기반도 갖추게 되었습니다. 이 경험은 이그니스가 종합 브랜드 디벨로퍼로 성장하는 발판이 될 것입니다. 나아가 패키징의 새로운 표준을 만들어 간다면 더 큰 시장으로 나아가는 동력이 될 것으로 기대합니다."

글로벌 기술 인수를 통한 사업 확대…PET 넘어서는 보존력과 친환경 기술로 시장성을 증명하다

D2C와 소비재를 다루던 브랜드 디벨로퍼가 B2B 기술 제조사를 직접 인수하게 된 과정에는 철저한 시장 분석과 치밀한 실행이 자리하고 있다. 국내 주요 대기업 6곳이 80% 이상의 점유율을 차지하는 음료 시장에서 단순한 내용물이나 시럽의 차별화만으로는 후발 주자가 독자적인 입지를 확보하기 어렵다는 판단에 따라, 용기와 패키징 자체에서 승부를 보기로 결정한 것이다. 박찬호 대표는 해외 각지의 패키징 샘플을 수집해 검증하던 중 영국 캔 생수 업체가 도입한 특수 뚜껑을 발견했고, 코로나19의 여파 속에서도 독일 제조사를 찾아가 6개월 동안 지속적인 설득 끝에 한국 독점 유통권을 확보했다고 설명했다.

이그니스의 전환점은 독일 제조사의 갑작스러운 부도 상황에서 찾아왔다. 글로벌 음료기업과의 미국 현지 공장 설립 과정에서 자금난을 겪은 제조사가 파산 관재인 관리에 들어갔고, 파산 관재인은 실사부터 자금 납입까지 단 한 달 안에 모든 절차를 완료할 수 있는 매수자에게만 인수를 허용한다는 까다로운 조건을 제시한 것이다. 박 대표는 이미 해당 뚜껑을 활용해 국내에서 500ml 음료 제품을 생산 및 판매해 본 유일한 경험자였기에 특허 유효성과 생산 설비의 상태, 현지 엔지니어의 고용 승계 여부만 신속하게 확인하면 충분했다. 의사결정 속도와 실전 경험이 결합하여 한 달 만에 독일 기술 기업 인수라는 결과를 만들어낼 수 있었다.

"만약 인수 검토 기간이 길게 부여되었다면 대형 제조사들과의 경쟁으로 인수 기회를 얻기 어려웠을 것입니다. 한 달이라는 제한된 시간이 오히려 저희에게 결정적인 기회가 되었습니다. 이미 해당 기술을 적용해 제품을 생산하던 상황이라 검증 절차가 최소화되었고, 스타트업 특유의 신속한 의사결정이 큰 강점으로 작용했습니다. 음료 사업의 차별화를 모색하는 과정에서 사업성을 다각도로 검토한 결과 기대 이상의 시장 잠재력을 확인했고, 더욱이 시기도 잘 맞아 떨어졌다고 생각합니다."

한편 새로운 기술이 시장에 안정적으로 안착하기 위해서는 기술적 우수성을 뒷받침할 현장 적용성과 소비자 수용성이 필수적이다. XO 리드는 재밀봉 후 이산화탄소 유실률이 약 9.7%, 외부 산소 유입률이 약 0.05%에 그쳐, 각각 21.6%와 3.0%인 PET 용기보다 뛰어난 보존 성능을 입증했다. 특히 기존 캔 생산 라인의 별도 설비 교체 없이 적용할 수 있어 음료 업체의 도입 장벽을 크게 낮췄다. 다만 박 대표는 생소한 개폐 방식을 처음 접하는 소비자를 위해 초기에는 직관적인 사용법 안내와 교육이 필요하며, 새로운 규격이 시장에 정착되기까지 자연스러운 적응 기간이 필요하다고 덧붙였다.

또한, 마개에 부착된 플라스틱 부품으로 인한 분리배출 및 재활용 우려 역시 명확한 기술로 해소시켰다. 알루미늄 캔 리사이클링은 잘게 부수는 파쇄 단계와 400℃ 이상의 고온 용융 과정을 거치며, 이 과정에서 겉면의 도료와 플라스틱 성분이 기화·분리되므로 재활용성에 지장이 없다. 이미 미국과 유럽 시장에서는 친환경 패키징으로 공식 분류되어 유통되고 있으며, 나아가 이그니스는 플라스틱 사용량을 약 30% 줄인 차세대 'XO 2.5'를 개발하는 등 친환경성을 지속적으로 보완하고 있다.

일상의 불편에서 찾은 기회, 브랜드 디벨로퍼 이그니스를 만든 확률의 마법

이그니스는 2014년 박찬호 대표와 윤세영 공동창업자가 뜻을 모아 설립한 기업이다. 미국의 간편 대체식 시장에서 성장 가능성을 읽어낸 박 대표는, 바쁜 현대인이 짧은 시간에 영양을 섭취할 수 있는 분말형 식사 대용식을 구상하며 2015년 기능성 간편식 브랜드 '랩노쉬'를 선보였다. 당시 국내에는 생소했던 '마시는 식사'라는 새로운 개념을 제시한 랩노쉬는, 초기 소비자 피드백을 기민하게 반영해 제형을 분말에서 액상, 바, 쿠키 형태로 다변화했다. 동시에 자사몰과 이커머스는 물론 편의점과 올리브영 등으로 유통 채널을 빠르게 넓혀가며 성공적으로 자리 잡았다.

이후 이그니스는 곤약 제품, 닭가슴살, 음료로 푸드 포트폴리오를 확장해 나갔다. 처음부터 대규모 투자를 단행하기보다 여러 카테고리를 시장에 내놓고, 소비자 반응이 확인된 영역만 독립 브랜드로 키우는 방식이었다. 곤약 제품은 그로서리서울의 중심이 됐고, 닭가슴살은 한끼통살이라는 별도 브랜드로 성장했다. 음료에서는 한 번 연 캔을 다시 닫지 못하는 불편을 겨냥해 재밀봉 캔을 적용한 클룹을 선보였다. 이 과정에서 이그니스는 제품마다 해결할 일상의 불편을 먼저 정의하고, 그에 맞춰 제형과 맛, 용량, 포장, 채널을 설계했다. 랩노쉬가 '시간이 부족하지만 영양을 챙기고 싶은 상황'을 겨냥했다면, 닭가슴살 브랜드 한끼통살은 '건강식이지만 맛과 촉촉함을 포기하고 싶지 않은 니즈'를, 곤약 및 건강간식 브랜드 그로서리서울은 '부담 없이 즐기는 저칼로리 간식'을, 그리고 클룹은 '한 번 연 캔을 다시 닫지 못하는 한계'를 정확히 파고들었다. 나아가 브랜드별 타깃 소비층은 철저히 세분화하되 상품 기획·마케팅·유통 및 공급망 관리는 통합 시스템으로 공유함으로써 운영 효율을 극대화했다. 여기에 완제품 중심의 B2C 사업과 엑솔루션의 패키징 기술 공급이라는 B2B 사업을 긴밀히 결합해, 소비재 특유의 매출 변동성을 보완하는 견고한 사업 구조를 완성시켰다.

"저희는 특정 원료나 기술을 먼저 선점하기보다, 소비자가 일상에서 마주하는 불편을 정의하고 이를 가장 편하고 직관적인 형태로 다듬어 전달하는 데 집중합니다. 제품을 기획하고 브랜드를 빌딩하는 전 과정에 데이터 중심의 검증이 밑바탕이 되기 때문에, 다양한 카테고리로 무리 없이 확장하며 각 브랜드만의 선명한 색깔을 유지할 수 있었습니다."

이처럼 탄탄한 성장 뒤에는 과거의 시행착오와 체질 개선 과정이 있었다. 2018년 매출 80억 원을 기록하며 70억 원 규모의 시리즈A 투자를 유치한 직후, 단기간에 40억~50억 원에 달하는 대규모 자금을 연예인 마케팅과 매체 광고에 집행하는 과감한 승부수를 던졌지만 시장의 반응은 기대에 미치지 못했고, 이는 곧 심각한 유동성 위기와 함께 수년간 회사 존립을 위협하는 시련으로 이어졌다. 박 대표와 임직원들은 30~40여 개의 소규모 신제품을 작게 테스트하며 반응을 확인하는 방식으로 사업구조를 재편했으며, 이 과정에서 발굴한 닭가슴살 브랜드 '한끼통살'의 흥행을 발판 삼아 재기에 성공할 수 있었다. 이때 상품기획, 소비자 수요 검증, OEM·ODM 공급망 운영, D2C 마케팅, 온·오프라인 유통, 패키징 기술을 하나의 사업 시스템으로 묶는 올라운드의 실행 역량을 확보할 수 있었다. 뼈아픈 실전의 경험이 현재의 리스크 관리 운영 체계를 만든 시발점이 된 셈이다.

지난날의 경험과 교훈을 바탕으로 구축된 데이터는 B2B 기술 인수와 수많은 신제품 개발을 가능하게 한 원동력이 되었다. 박 대표는 이를 확률 게임이라고 설명한다. 시장의 결과는 예측도 통제도 할 수 없지만, 사업의 과정은 통제할 수 있다는 것이다. 그래서 최대한 많이 시도하되, 한 번 실패해도 회사가 흔들리지 않도록 실패 비용을 극단적으로 낮추는 시스템을 설계했다.

실제로 이그니스는 올 하반기에만 100여 개에 달하는 신제품을 내놓았는데, 엄격한 관리를 거쳐 재고 폐기율은 전체의 1% 미만이었다. 제조 파트너와 협의해 최소 생산 수량(MOQ)을 최적화하고, 소화할 수 있는 물량으로만 만들었기 때문이다. 여기에 AI 사전 테스트와 지표 중심의 온라인 마케팅을 결합해 실시간으로 소비자의 반응을 확인하고 지출을 제어한다. 데이터와 경험이 축적된 현재는 신제품 10개 중 7개가 무난히 시장에 안착할 만큼 높은 시도 대비 성공률과 선순환 구조를 보여주고 있다.

"쉽게 설명해 야구 경기에 비유하자면 열 번 방망이를 휘둘러 세 번 남짓 안타를 치면, 외부에서는 그 몇 번의 성공만을 보고 성과를 평가하곤 합니다. 따라서 기업에 가장 중요한 과제는 나머지 일곱 번의 실패가 회사 전체에 부담을 주지 않도록 가벼운 시도가 가능한 구조를 구축하는 일이었습니다. 기획자가 실패에 대한 중압감을 내려놓을 수 있을 때 비로소 다양하고 혁신적인 시도가 가능해집니다. 10년간의 고민 끝에 얻은 결론은 시장의 불확실성을 극복하는 유일한 길이란 결국 더 자주 타석에 들어서고, 실패에 따르는 기회비용을 최소화하는 시스템을 구축하는 것뿐이었습니다."

이러한 리스크 제어 및 실행력 중심의 경영 철학은 조직 구조에도 그대로 반영됐다. 이그니스는 헬스케어(랩노쉬), HMR(한끼통살), 음료(클룹), 뷰티(브레이) 등 4개 주요 사업 부문을 일종의 '회사 안의 회사' 형태인 CIC(Company in Company) 체제로 분리해 운영한다. 부문당 40~50명 규모의 독립 조직으로 구성되어 있으며, 이미 연 매출 1,000억 원 이상을 올리는 CIC만 두 곳에 달한다. 이그니스의 CIC 조직은 직무나 기능별 분업 대신 '특정 브랜드 및 제품의 성공'이라는 공통의 목적을 중심으로 움직인다. 이에 따라 기획, 마케팅, R&D 간의 경계를 의도적으로 허물어 유연성을 극대화했다. 기획자가 마케팅 관점에서 아이디어를 제안하고, 마케터와 R&D 인력이 제품 기획 및 지표 분석에 초기부터 깊이 관여하며 빠른 시너지를 창출하는 구조다. 인력 중복이나 본사와의 협업 절차 등 해결해야 할 과제도 존재했지만, 전사적인 공을 들여 이 구조를 성공적으로 안착시키면서 민첩하고 고도화된 실행력을 갖추게 되었다는 설명이다.

"빠른 변화 속에서 높은 몰입도를 요구하는 조직 문화가 누군가에게는 도전 과제일 수 있지만, 이그니스는 모든 업무를 문제 해결의 과정으로 정의합니다. 리스크는 줄이고 자율성을 높여, 구성원들이 두려움 없이 혁신적인 아이디어를 실행할 수 있는 환경을 구축해 가고 있습니다."

㈜이그니스 박찬호 대표 Ⓒ 박소연 기자 / 사진 박성래 기자

안정적 플랫폼 구축부터 IPO까지, 인재가 곧 성장 동력이라는 원칙으로 완성해 나갈 이그니스의 글로벌 비전

이그니스의 유연한 사업 시스템을 완성하는 핵심은 결국 '사람'이다. 박찬호 대표의 대외 행보 역시 회사의 비전을 공유할 우수 인재를 모으기 위한 노력이기도 하다. 이그니스는 복잡한 문제를 다각도로 해결하는 유연성과 성실하게 결실을 맺는 책임감을 중시한다. 탁월한 역량을 갖춘 인재에게는 새로운 영역이라도 즉시 도전할 수 있는 기반을 제공하며, 뷰티 디바이스 부문의 신설과 성장도 그 대표적 사례다. 이그니스는 구성원이 안정적인 여건 속에서 최대의 역량을 발휘할 수 있도록 지원하는 플랫폼을 지향하며, 기업공개(IPO) 역시 자금 조달과 우수 인재 확보를 통해 성장 동력을 강화하는 계기로 삼고 있다.

"이그니스의 여정에 소중한 시간을 함께해주시는 분들이 통상적인 직장 생활의 울타리를 넘어선 의미 있는 보상을 얻었으면 합니다. 개인이 독립적으로 사업을 시작할 때 마주하는 여러 현실적 리스크는 줄이고, 안정적인 토대 위에서 성장의 기회를 마음껏 누릴 수 있는 환경을 만들고자 합니다. 기업공개(IPO) 또한 역시 이러한 목표를 이루기 위한 자연스러운 과정이라 생각합니다. 투명한 자금 조달은 물론, 회사의 대외적 인지도를 높여 더 훌륭한 인재들이 쉽게 합류할 수 있는 도약의 발판이 될 것입니다. 믿고 투자해 주신 분들과 오랜 기간 헌신해 온 동료들이 그에 걸맞은 결실을 거두기를 바라며, 앞으로 이그니스가 만들어 갈 무궁무진한 가능성을 함께해 주셨으면 합니다."

우수한 인재와 탄탄한 조직력을 바탕으로 이그니스의 다음 성장 단계는 글로벌 시장을 바라보고 있다. 내수 시장만으로는 명확한 한계가 존재한다고 판단했기 때문이다. 실제로 국내 주요 식품기업 20곳의 최근 5년 평균 영업이익률은 6~7% 수준에 불과하지만, 10%가 넘는 높은 이익률을 달성한 기업들은 대부분 해외 매출 비중이 60~80% 이상에 달한다는 것이 박 대표의 분석이다. 그러나 해외 시장을 바라보는 그의 시각은 기대감에만 치우치지 않고 냉철하다. 식품은 중량 대비 단가가 낮아 물류 효율이 떨어지는 데다, 각국의 까다로운 검역 장벽을 넘어야 하는 구조적 난관이 존재한다. 대표 브랜드인 '한끼통살' 역시 미국 현지 시식 반응은 매우 뜨거웠으나, 육가공품 특유의 엄격한 검역 규제라는 한계에 부딪히기도 했다. 박 대표는 라면이나 김 등 극히 일부 품목을 제외하면 K-푸드 전반의 글로벌 안착은 아직 치밀한 전략과 검증이 더 필요한 단계라고 설명했다.

하지만 이러한 어려움 속에서도 새로운 기회는 뜻밖의 시장 변화에서 찾아왔다. 최근 글로벌 시장을 강타한 GLP-1 계열 비만 치료제 보급의 확대다. 식사량이 줄어든 소비자들이 단백질과 영양소 밀도가 높은 식단을 집중적으로 찾기 시작하면서, 단백질 제품이 이그니스의 해외 수출을 이끄는 효자 품목으로 부상했다. 코로나19 당시 1차 도약을 이뤄냈던 국내 단백질 시장에 이어, 글로벌 비만 치료제 트렌드가 2차 성장의 거대한 모멘텀을 열어준 셈이다. 이그니스는 검증된 단백질 포트폴리오를 필두로 한국 특화 음료와 뷰티 부문까지 차례로 해외 시장에 성공적으로 진출시키며, 글로벌 종합 브랜드 디벨로퍼로서의 입지를 한층 견고히 다져나갈 계획이다.

이그니스는 XO 리드를 글로벌 음료 캔의 새로운 표준으로 안착시키는 한편, 실패를 두려워하지 않는 브랜드 기획 역량과 혁신적인 시스템을 구축하며 차별화된 비전을 완성해 나가고 있다. 탁월한 인재의 역량과 데이터 기반의 철저한 리스크 관리가 결합된 이그니스의 브랜드 디벨로퍼 모델은 혁신적인 패키징 기술과 다각화된 소비재 라인업을 양 날개 삼아 세계 무대를 향한 도약을 이어가는 중이다. 일상의 작은 불편을 기회로 바꾸고 끊임없는 도전으로 새로운 표준을 개척해 나가는 것, 그것이 바로 이그니스가 새로운 패키징과 브랜드로 글로벌 시장의 문을 두드리며 완성해 갈 미래다.